Subagio S. Waluyo
Setelah AB, berikutnya kita bahas tulisan Try Septyani (TS) yang melakukan penelitian tentang IJ dalam skripsinya. Kalau AA lebih melihat AB sebagai pemimpin yang visioner, TS lebih melihat IJ sebagai pemimpin yang transformasional. Sebenarnya, AB walaupun disebut pemimpin yang visioner juga melakukan perubahan (transformasi). Begitu juga dengan IJ yang oleh TS sebagai pemimpin yang transformasional juga pemimpin yang visioner. Jadi, keduanya melakukan inovasi dalam rangka membenahi pelayanan publik. Dengan cara demikian, kita tidak perlu mengungkapkan kalau AB pemimpin yang tidak melakukan transformasi atau IJ pemimpin yang tidak visioner karena kita juga telah menemukan hasil yang diperoleh dari keduanya. Lebih baik kita fokus dulu membahas lebih jauh hal-hal yang berkaitan dengan IJ ketika pertama kali diangkat sebagai Dirut PT KAI dengan melihat terlebih dahulu profil singkat IJ berikut ini.
Rabu, 9 Juni 2021 | 07:24 WIB
Sosok Pengubah Wajah Perkeretaapian Indonesia Nama Ignasius Jonan lekat dengan perkeretaapian Indonesia. Selama menjabat Direktur Utama PT Kereta Api Indonesia (KAI) dari 2009-2014, Jonan berhasil mengubah wajah perkeretaapian di Indonesia dari yang sebelumnya kumuh, semrawut dan tak manusiawi, menjadi bersih, tertib dan terpelihara. Hal yang cukup mengejutkan dari prestasinya itu adalah Jonan ternyata sama sekali tidak memiliki latar belakang transportasi. Sebelumnya, ia merupakan direktur di bank swasta dan juga pernah menjabat sebagai pimpinan di BUMN yang bergerak di sektor jasa keuangan. Kepiawaiannya dalam manajemen di sektor keuangan menarik minat Menteri BUMN (2009) Sofyan Djalil, menggunakan jasa Jonan untuk mengubah layanan transportasi kereta api di Indonesia. Terkejut, tentu. Sebab, Jonan yang biasanya bekerja di ruangan AC dan selalu berpakaian klimis, mesti berjibaku dengan semrawutnya stasiun. Ia bahkan hampir mau menyerah setelah tiga bulan menjabat Dirut PT KAI. Namun, dukungan dan motivasi Sofyan Djalil membuat Jonan percaya diri untuk melanjutkan karyanya. Selepas menjabat Dirut PT KAI, Presiden Joko Widodo yang memenangkan Pilpres 2014 menunjuk Jonan sebagai Menteri Perhubungan. Meski demikian, beberapa kalangan menyebut prestasinya sebagai Menteri Perhubungan tidak secemerlang ketika Jonan menjadi komando perubahan layanan kereta api Indonesia. Jonan dianggap belum memenuhi harapan akan pembenahan transportasi laut, udara dan darat selain kereta api. Pada 2016, Jonan di-reshuffle. Posisinya digantikan oleh Budi Karya Sumadi. Presiden Jokowi memindahkan Jonan ke posisi Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral (ESDM) hingga berakhirnya periode pertama (2019). Pada pemerintahan periode kedua, Presiden Jokowi tidak lagi menggunakan jasa Jonan. |
Dari profil singkat di atas, kita mengetahui bahwa IJ bukan orang yang berlatar belakang transportasi. Sebagai orang kantoran yang pernah menjabat di pimpinan sebuah BUMN yang bergerak di sektor jasa keuangan tentu saja IJ sedikit mengalami goncangan. Sofyan Djalil, Menteri BUMN di masa SBY (2007-2009), justru yang banyak memberikan motivasi agar IJ memiliki percaya diri. Dalam hal ini Sofyan Djalil sebagai orang yang memilih IJ mempunyai peran besar mendorong IJ untuk membenahi PT KAI. Di samping Sofyan Djalil, Dahlan Iskan, juga Menteri BUMN di masa SBY (2011-2014), banyak memberikan motivasi pada IJ. Bagaimana cara IJ meraih sukses sehingga di usia yang belum 50 tahun (pada saat diangkat sebagai Dirut PT KAI IJ berusia 46 tahun) bisa membalikkan PT KAI yang semula merugi Rp83 milyar sampai memperoleh keuntungan Rp154 milyar? Menurut Tri Widodo W. Utomo (2017:4) seorang inovator ulung sekaliber IJ sekalipun mengakui bahwa beberapa inovasi di PT KAI dilakukan dengan mengadopsi praktik terbaik di perusahaan lainnya.
Semua orang yang pernah meraih sukses dalam melakukan inovasi sudah bisa dipastikan banyak mengadopsi atau banyak belajar dari keberhasilan orang lain. Dalam hal ini IJ juga sama dengan orang lain yang ketika pertama kali diterjunkan di tempat yang boleh dikatakan asing dengan dunia kerjanya selama ini begitu diterjunkan di PT KAI mencoba melihat permasalahan yang ada di tubuh PT KAI. Permasalahan apa saja yang di tubuh PT KAI? Dari hasil pendataan permasalahan yang ada di tubuh PT KAI, IJ menemukan ada empat belas masalah. Kalau dianalisis, dari empat belas masalah ada masalah yang sangat krusial, yang mendesak untuk dikerjakan, yaitu yang terdapat di butir 5: Mental SDM yang tidak berorientasi melayani pengguna jasa KA. Karena itu, IJ melakukan pembenahan pertamanya adalah pembinaan mental dan semangat melayani dari para karyawannya. Setelah itu, IJ membenahi manajemen SDM-nya. Tentang empat belas permasalahan yang ada di tubuh PT KAI dan strategi pemecahan masalahnya, silakan kita lihat-slide di bawah ini.
![]() |
![]() |
![]() |
![]() |
Pembenahan pertama dan kedua yang terdapat di slide-slide di atas lebih mengarah ke pembenahan internal. Sementara itu, untuk pembenahan eksternal IJ mengeluarkan kebijakan yang berkaitan pelayanan publik. Dalam hal ini IJ mengeluarkan berbagai aturan, seperti larangan merokok, baik di peron stasiun KA maupun di gerbong KA selama dalam perjalanan. Untuk memudahkan para pengguna KA, IJ memberlakukan sistem boarding terpadu seperti yang dilakukan penumpang ketika ingin menaiki pesawat terbang. Bahkan, IJ juga memberlakukan pembatasan jumlah penumpang. Jika sebelumnya setiap gerbong bisa diisi lebih dari 100%, diubah aturannya untuk setiap gerbong hanya diisi 100% sehingga tidak ada lagi penumpang yang berdiri karena tidak mendapat tempat duduk. Bukan itu saja, IJ melakukan penertiban, baik di area stasiun mapun di gerbong KA sehingga penumpang KA memperoleh kenyamanan.
Sebelum IJ menjabat sebagai Dirut KA, toilet-toilet di stasiun KA tidak terawat dan jorok. Melihat kondisi toilet yang seperti itu IJ tidak bisa berdiam diri, seluruh Kepala Stasiun KA di seluruh Indonesia diinstruksikan untuk membenahi toilet-toiletnya. Bukan itu saja, seluruh penumpang yang menggunakan toilet di stasiun tidak lagi dikenakan tarif alias gratis. Selain itu, agar stasiun lebih tertib dan rapi semua pedagang kecil ditertibkan sehingga stasiun KA steril dari pedagang asongan. Perlu juga disampaikan di sini, lahan-lahan parkir dan peron juga diperbaiki. Kalau dulu di luar penumpang bisa masuk ke peron, sekarang tidak ada lagi yang bisa masuk ke peron kecuali calon penumpang KA. Di stasiun KA sudah tidak tampak lagi orang berjejalan membeli tiket KA karena tiket bisa diperoleh di banyak tempat selain di stasiun KA dan media online. Calon penumpang bisa memesan tiket di toko-toko retail, seperti Indomaret dan Alfamaret. Bisa juga lewat aplikasi yang disediakan PT KAI atau bisa lewat travel, seperti Traveloka. Tentang transaksi pembayarannya juga sangat dimudahkan. Penumpang yang memiliki e-banking bisa menggunakannya untuk pemesanan tiket KA. Bisa juga lewat ATM. Pengguna KRL commuter line juga dimudahkan karena adanya penggunaan tiket elektronik. Ini benar-benar merupakan sebuah langkah besar dalam pelayanan publik. Meskipun demikian, apa yang dihasilkan dari terobosan-terobosan yang dilakukan IJ tersebut?
Pembenahan internal yang lebih mengarah pada SDM membuahkan hasil yang luar biasa terutama dari sisi budaya kerjanya. Apa wujudnya yang tampak dari budaya kerja? Para karyawan KA sebagai pelayan publik memiliki komitmen dan bertanggung jawab terhadap tugasnya. Karena telah memiliki keduanya, komitmen dan tanggung jawab, setiap karyawan KA dalam tugas sehari-harinya mengutamakan pelayanan pada pengguna jasa KA. Mereka menjadikan semua pengguna jasa KA adalah pelanggannya yang harus dilayani kebutuhannya. Selain itu, juga telah tertanam dalam dirinya untuk senantiasa mengedepankan keselamatan pengguna jasa KA. Bukankah hal itu sudah menunjukkan keberhasilan IJ dalam membenahi manajemen PT KAI? Untuk memperoleh informasi lebih lengkap lagi, di samping slide-slide di bawah ini yang bisa dijadikan kontribusi, tulisan TS tentang IJ sebagai orang yang berjasa besar dalam membenahi pelayanan publik di PT KAI yang juga terdapat di bawah ini diharapkan banyak manfaatnya buat kita yang memang sedang mencoba mempelajari kontribusi inovasi dalam pelayanan publik.
![]() |
![]() |
Banyak contoh perusahaan di Indonesia yang berhasil mencatat kemajuan dimana pemimpin menjadi faktor yang berpengaruh atas pencapaian tersebut, seperti PT Kereta Api Indonesia dengan Ignasius Jonan sebagai pemimpinnya. PT Kereta Api Indonesia merupakan perusahaan pelayanan publik yang telah mengalami transformasi. Dahulu PT KAI mempunyai segudang masalah yang diwariskan dari tahun ketahun hingga permasalahan tersebut semakin mengakar dan sulit untuk dicari penyelesaiannya. Namun kini PT KAI telah bertransformasi menjadi perusahaan penyedia jasa berkualitas yang tidak kalah dengan perusahaan penyedia jasa lainnya. Awal transformasi ini dipelopori oleh Direktur Utama PT KAI Ignasius Jonan yang dilantik pada 29 Februari 2009. Ketika memimpin Jonan dan para jajaran manajemen dihadapkan oleh berbagai permasalahan, seperti yang dijelaskan dalam buku Jonan & Evolusi Kereta Api berikut.
Permasalahan-permasalahan tersebut menjadi sebuah tantangan yang harus dihadapi oleh Jonan selaku Direktur Utama PT KAI. Dengan tekad yang kuat Jonan optimis untuk melakukan perubahan pada perusahaan. Jonan memiliki obsesi untuk menjadikan PT KAI sebagai contoh pelayanan publik yang baik dan manusiawi, yang mampu mengubah kultur masyarakat dalam menggunakan sarana transportasi publik. Dengan adanya visi yang sudah jelas, Jonan kemudian menyusun strategi-strategi dalam melakukan perbaikan. Strategi awal dalam melakukan transformasi adalah dengan melakukan pembenahan di sisi internal perusahaan. Pembenahan pertama adalah mental dan semangat melayani dari karyawannya. Pada saat itu mental dan semangat dari karyawan dalam melayani pelanggan hampir tidak ada. Dapat dikatakan bahwa mereka hanya mementingkan kepentingan diri sendiri dibandingkan mementingkan kepentingan perusahaan dan pelanggan. Jonan berusaha untuk mengubah mindset karyawan dari product oriented menjadi costumer oriented dimana orientasi karyawan diubah menjadi fokus kepada pelanggan. Kemudian Jonan menghapus “sistem urut kacang” di dalam PT KAI yang sudah mengakar. Kepemimpinan Jonan tidak menaikkan jabatan ataupun memberikan reward berdasarkan lama mengabdi seorang karyawan, namun itu semua akan bergantung pada kapasitas dan kompetensi para karyawan. Selain itu juga, Jonan menerapkan sistem remunerasi baru, dimana mengeluarkan kebijakan dalam membedakan penghasilan antara karyawan lapangan dengan karyawan non-lapangan. Sistem remunerasi baru yang diterapkan tidak hanya mampu memberikan kompensasi sesuai bagi setiap karyawannya namun juga mampu meningkatkan kesejahteraan karyawan secara bertahap dan menghindari penyelewengan dana yang dilakukan oleh pihak internal PT KAI sendiri. Membenahi manajemen sumber daya manusia, Jonan juga mengubah pola rekruitmen dimana dalam merekrut karyawan baru dilakukan secara transparan dan harus mengikuti prosedur seleksi yang diterapkan oleh manajemen PT KAI. Budaya 5 perusahaan PT KAI pun diubah dan dibentuk lagi oleh Jonan dengan menerapkan 5 nilai utama, yaitu integritas, profesional, keselamatan, inovasi dan pelayanan prima serta menjadikan “Anda Adalah Prioritas Kami” sebagai moto perusahaan. Perbaikan-perbaikan selanjutnya adalah sisi eksternal perusahaan. Jonan mengeluarkan berbagai kebijakan dalam rangka memperbaiki pelayanan kereta api mulai dari larangan merokok di dalam gerbong kereta, menerapkan sistem boarding yang terpadu, menerapkan jumlah penumpang dengan kapasitas 100% dan kebijakan one seat one passenger. Jonan melakukan penertiban di area stasiun dan di dalam gerbong kereta agar suasana stasiun dan gerbong kereta lebih nyaman. Penertiban tersebut dilakukan dengan cara membersihkan toilet di seluruh stasiun, perbaikan toilet didalam kereta, menertibkan pedagang kecil di dalam stasiun, menertibkan pedagang asongan baik di dalam stasiun maupun yang dulu sering berkeliaran di dalam gerbong kereta ekonomi, memperluas lahan parkir dan peron serta penerapan penggunaan tiket elektronik pada KRL commuter line. Selain itu Jonan menata ulang kembali aset-aset PT KAI yang banyak dikuasai oleh pihak-pihak yang tidak bertanggung jawab. Segala strategi yang dilakukan oleh Jonan dalam rangka melakukan berbagai perbaikan pun membuahkan hasil yang signifikan. Budaya kerja baru yang telah berhasil diterapkan mampu menggiring karyawan untuk menumbuhkan komitmen dan bertanggung jawab terhadap tugasnya masing-masing untuk mengutamakan pelanggan dan selalu berusaha memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan dan mengedepankan keselamatan pengguna jasa kereta api. (Try Septiyani, “Kepemimpinan Ignasiun Jonan dalam Transformsi PT Kereta Api Indonesia: Sudut Pandang Bawahannya”, Skripsi, Undip, 2015) |
***
Di negara kita tercinta ini masih banyak orang yang peduli untuk membenahi manajemen pelayanan publik. Salah satu di antaranya IJ sang mantan Dirut PT KAI. Lewat ketekunan, kesabaran, kefokusan, dan ketabahan yang dimilikinya IJ bisa membenahi sebuah BUMN yang sudah jelas-jelas hampir colaps. Semua yang dilakukan IJ tidak lepas dari adanya motivasi dari orang-orang yang memberikan kepercayaan padanya. Di samping itu, sama halnya dengan AB, IJ juga banyak belajar secara kontekstual melihat pola yang diterapkan beberapa perusahaan yang dinilai berhasil mengembangkan usahanya. Pembelajaran secara kontekstual, di luar itu tentu juga perlu melakukan pembelajaran yang tekstual, yang kemudian dengan tekad kuat menerapkannya di instansi tempat IJ mengabdi membuahkan hasil yang luar biasa. Kita berharap di negara tercinta ini, Indonesia, pemimpin-pemimpin negara ini sudah saatnya untuk banyak belajar dari orang-orang yang telah berhasil menjadi inovator dalam pelayanan publik. Pemimpin-pemimpin negara ini juga harus terbuka untuk menerima kehadiran orang-orang yang masih punya kepedulian, ketulusan, dan kelurusan hati seperti halnya AB dan IJ. Sebagai pelengkap di akhir tulisan ini kita lihat prestasi yang diperoleh IJ dan hasil-hasil kerjanya di bawah ini.
![]() |
![]() |
![]() |
![]() |
![]() |